无印良品的下半场：失守、坚守与自我救赎

十多年前的上海南京西路，人们第一次在一间简朴得近乎冷清的店铺里，看到了“生活方式”这个词可以被商品具象化成什么模样。

那是#MUJI无印良品在中e y T W q /国的第一家门店，没有闪; _ z Z t _ 7烁的灯牌，没有喧嚣的促销语，一切都静静地摆放在原木色的货架上，如同一场隐秘而克制u n I * 5的宣言。

它的极简与克制，与当时中国都市中产刚刚萌芽的审美情绪不谋而合——这是一个正在从“有”转向“少即是多”的消费时代。彼时，中国经济正在加速腾飞，城市中产阶层迅速壮大，人们开始从“拥有多少”转向“过得怎样”。

MUJI带来的，正是一种不喧哗、不浮夸的生活想象，一种看似无品牌，实则充满品牌哲学的“新日常”。

它一度成为理性e ; s消费与生活美学的代S b \ *名词。
中产s o # u i A ; g爱它的“性P r B p 1 . % 2 N冷淡”，
文艺青年爱它的克制与秩序。

无印良品的热潮，就像一场关于“k V f w怎样生活”的小型启蒙。

但进入2020年代，这份克制的美学在中国市场不再拥有天然的稀缺性。无印良品没变，变的是这个时代的节奏。以#名创优品、#网易严选、#小米有品 为代表的本土品牌崛起，以更低价6 b M s 5格、更高频率、更强触达率，重塑P m U了大众对“日常生活用品”的认知。

与此同时，中国消费者愈发成熟、理性，对品牌背后的溢价逻辑愈发敏感。

在剧烈变化的零售战场上，无印良品正经历一段由盛转衰的现实考验。业绩增速放缓、门店热度不再、Z \ / f z 6 O品牌心智滑落，它正一步步走下曾经的神坛。

然而，这并不意味着它已无力翻身。毕竟，它所代表的那份克制、理性与耐用，依然是快节奏商业世界中难得的价值锚点。在浮躁的市m g W T场h r ; g逻辑中，MUJ4 O x eI仍坚持自己“不是为了刺激消费，而是为了服务生活”的理念；在被价格与流量反复裹p 3 !挟的环境中，它依然保有一套值得珍视的8 v T ]审美系统与产品哲x , # * 3 F r学。

本文将沿着无印良品进入中国的时间脉络，梳理它如何从高光走入低谷，又是否仍有机会，凭借独特的品牌气质与运营哲学，在新一轮的零售竞争中守住它的那片“无印”空间。

从默默无闻到中产宠儿

MUJI无印良品创立于日本1980年，以“无品牌的优质”理念著称。2005年7月，无印良品在上海开出中国大陆首家门店，正式进入+ P –内地市场。

初期几年品牌发展相对缓慢，直到2012年后搭上中国消费升级的东风，无印良品开始大举扩张——几乎以每年新开30至50家店的速度迅速布局各大城市。

到2019年底，无印良品在中国已拥有256家门店，占据其全球门店总u & z 5 G 0 X ] ?数的一半以上。无印良品的日式极H u _ 8 $ 4 c 0简生活美学逐渐为中国消费者所熟知，一度开创了属于自己的o | ^时代。

无印良品在华早期走红，很大程度上受益于当时中国的社会与市场环境。改革开放后中产阶层崛起，受过良好教育并有一定财富积累的群体追求有格调的品质生活，愿意为理念独特的品牌买单。

无印良品倡导的简约、环保、反对过度包装的生活哲学，契合了这批消费者对生活美学的向往，再加上年轻一代追求个性，小资情调盛行，使& f A : l得主打日式风格的无印良品在国内迅速走俏。

彼时的无印良品，几乎等同于品味和品质的象征，其门店常出现在一线x | i ? M城市高端商圈，中产阶级们乐于把这里当作闲逛“打卡”的生活方式圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩盖了市场潜在的风险。当无印良品沉浸于品牌热度和高速开店的喜悦时，外部零) y 8售环境已在悄然变化。8 V L I电商突起、竞品涌现以G S 2 E及消费者心态成熟等因素逐渐浮出水面，成为埋藏在无印良品中国之路中的隐k 9 r V K患。

伴随中国零e 7 k &售进入下半场，无印良品开始感受到增长乏力的阵痛。

市场困境：竞争加剧与品牌吸引力下滑

当初在中国市场“独树一帜”的无印良品，如今正k r \ H被一众本土和国际竞品所包围。“后来者”名H 4 R | 7 N M创优品、网易严选、小米有品、京东京造等品牌的崛起，对无印良品形成了合围j ~ y之势。

这些竞品纷纷主打高性价比路线，在产品风格} m 3 M ` ~ G N上与无印良品高度相似，却以更亲民的价格争夺消费者，令无印良品原本引以为傲的优势逐渐被削弱。

以名创优品 (MINISO)为例，这家2013年创立的中国品牌借鉴了日式杂货店模式，以“10元店”定位迅速扩张。

截至2024年底，名创优品在全球开设了7,780家门店，
其中中国内地门店高达4,386家，远远超过无印良{ X d M x b品在华门店数量。

2024财年名创优品集团实现收入170亿元人民币，同比增长22.8%，创下新高。
其国内市场收入同比继续两位数增长，在上一年36.2%高增速的基础上又增长10.9%。

相比之下，无印良品中国区2024财年营收约为1,182亿日元（折X [ q (合人民币56.3亿元），3 S 4 E R 5 I l仅占公司全球营收的18%。

不论是门店规模还是销售额，无印良品都已被本土平价杂货巨头远远甩在身后。

电商渠道的竞C d ( ~ K品同% h W F ` 8 $ h $样来势汹汹。2016年网易推出的自营生活g S w类电商品牌“网易严选”，被冠以“平价版无印良品”之称。网易? g + 9 / ) +严选通过ODM模式直接对接制造商，S | & D b e )打出“MUJI制造商直供”、“大牌同厂制造”的口号，许多商品价格仅为大牌的1/3。

这一模G R Y u式本质上是充当优秀采购，找到& V @ + 6 6 p国际大F ) R _牌在中国的代工厂定制产品，摒弃品牌溢价，以大牌同等品质却更低价格供货。数据显示，在网易严选上线的商品中，近半数来自国际知名品牌的代工厂制造，其中由无印良品合作工厂生产的商品j % [ 5 R 6 C %占比l = ,约6%，涵盖了严选最多的商品种类。

换言之，严选| M E z t h直接借用了无印良品的供应链资源，并以更低的定价将类似商品推向市场。这对无印良品而言无疑是釜底抽薪——当消费者发现严^ t S & /选上“同厂同质”的商品价格只有无印良品的一半甚至三分之一时，其对无印良品高价的耐心迅速消磨。

此外，小米有品、京东京造等互联网厂商品牌也纷纷加入战局。这些平台利用母公司强大的电商生态和t G s /数据洞察3 4 f W # + r f i，开发出一系列与无印良品风格接近的生活杂货、家居用品，并以更灵活的营销和补贴策略吸引消费者。在价格战此起彼伏的市场环境下，无印良品过去那种“从不打折”的高姿态难以维系，被迫走下神坛以求自保。

当然，还有品牌认t 4 3 E知转变与品类同质化挑战。

曾几何时，无印良k : 3 + w品在中国消费者心目中代表着E w 7 Q F $ u J Q“不贴牌的品质”和极简有格调的生活方式。然而近几年，这一品牌认知发生了微妙转变。越来越多的消费者认为无印良品“值得逛，S G C s P K N t K但不值得买”——逛的是情调，但买不起（或不愿为）其高昂的价签。即便品牌在华多次降价促销，许多消费者仍抱怨其性价比不如从前，甚至戏E l M O g & K b V称其为“无印贵品”。

这种观感的变化，既有竞品分流导致对比下的心理落差，也源于无印良品自身定价策略与消费者期望的不匹配。

事实上，无印良品进入中国后长期采取高于日本本土的定价策略。早年其产品标签上N 6 l T会同时标注日本和中国价格，中国区定价大致. 2 l按照日元价格除以10计算。在2000年代中期，日元兑人民币汇率约为1:12，加上l @ G \ \关税运输等成本，这一! R N ) | Y B定价策略尚可为消费者接受。但日元贬值与人民币升值的十年间（2004-2014年），这一换算公式却未作调整。直到2014年[ s d v，无印良品才开始首次下调中国区部分商品价格。

此后品o F ; D j [ 4牌启动“价格的重新审视”行动，从2014年至2022年累计进+ : J行了11次较8 / U ; G % R 6 t大规模的降价调整，试图逐步缩小中日价差。无印良品前社长松崎晓曾表示，目标是在2020年前将中国商品售价降到与日本同步水平。

然而这一目标显然未能完全实现——即便多次降价后，无印良品在中国产品价格总体仍偏高于本土水平。以一款A J ^经典行李箱为例，中国内地定价b H ( { ~ A !高达1528元人民币，而日本同款售价仅约900元@ , Q w C O p人民币，差价近5 p O * z b 7 = g70%; v n u T q Q j /。不少消费者把这H k . _种价差视为赤裸裸的“智商税”。

价格高企直接侵蚀了无印良品赖以立足的性价比口碑。在日本市场，无印良品因质优价宜而享有盛誉；但据《日经MJ》在中国的消费者8 ^ c M调查，只有17%的受访者x s 1 T + D 4 A认同无印A b 9良品在中国是高性价比品牌。D ; )

显然，本土消费者对其价值感知已大不如前。雪上加霜的是，无印良品频频降价策略本意在“讨好”消费者，却一定程度上适得其反——过于频繁的小幅度降价让部分忠实粉丝产生“此前买贵了”的被欺骗感，反倒动摇了品4 i 6 e o % V B牌信任# f + B。当品牌形象从“小众质感”滑落为“大众嫌贵”，无印良品赖以维系溢价的品牌资产便开始贬值。

另一方D } Z面，品类同质化的挑战日9 \ @ q F趋严峻。无印良品的商品横跨服装、文具、家具、食品等日常领域，SKU超过7000种。这种“大而全”的生活杂货模式在扩充品牌版图的同时，也意味着几乎每个品类都面临专业对手X ( f d的竞争。

在中国，本土品牌早已在各细分市场耕耘多年：
家居家纺领域有如网易严选这类精选电商和众多淘宝原创店铺，
服饰上有优衣库、淘O j 2 i品牌的基础款夹击，
文创文具上更有本土的新兴品牌林立。

从产品设计到功能品质，无印良品的j } B商品并1 \ d f Z O 2 ^ W非不可替代。

当年“性冷淡风”由小众走向流行后，其美学元素被广泛2 T T借鉴，“muji风”家居、极简包装食品随处可见。对于理性的中国消费者而言，在同类选择丰富且价格更低的情况下，购买无印良品非刚需品类的动机自然d * u I减弱。

可以说，无印良+ W 7 J品正遭遇“护城河被蚕食”的困境：品牌故事不再新奇，商品特色* F @ J #日趋雷同，而价格优势不复t k . s % u \存在。

这直接反映在其近年业绩上。2016年之后无印良品中国区同店销售额一路下滑，2018年开始甚至出现负增长。良品计划财报亦显示，从2018财年第三季度到2019财年末的6个季度内，无印良品中国市场营收增速已从30%骤降至5%。

即便通过不断开新店勉强保持营收增长，盈利能力却在下滑：截至2022年5月31a E v ?日的三个财季里，中国区营收同比增长7.5%，但净利润同比大跌31.3l Y m : W Y $ !%。“增收不增利”成为常态，表明无印良品在华运营效率和单店业绩正面临严峻考验。

更令股东忧心的是，这种疲态并非疫情期间的个例，. J # : A Z ` m而是近年来的持续现象。一系列财务与市场指标传递出清晰信号：无印良品在中国正走下神坛，r V ~亟需改变。

（注：日元兑] ? = A n o N 0人民币汇率按当前约1:0.048计算；财年为良| ^ P s S *品计划每年9月-次年8月。）

逆转策略探索：a G ?无印良品的自救之道

陷入困境并不意味着无路可走。中D ` ) : K v _ 2国市场仍然是无印良品海外业务的最重要阵地，贡献了近半数的海外收入和门店。良品计划的新任管理层多次强调对中国市场的重视与信心，表; % 2 _ z c H p示将“重新审视这个曾未被认真对待的市场”，务求扭转颓势。

综合来看，无印良品可能的逆转策略} \ 8 C d 6 0主要涵盖以下几个方面：

1、品牌重塑与消费者沟通：找回“日常生活良品”的价值

首先，无印良品需要对自身品牌形象进行重新定位和强化沟通。过去几年里，品牌一度陷入定位模糊、沟通乏力的困境：既未抓牢小众高端，也未放下身段亲近大众。未来，无印良品应回归其品牌初心——“为日常生B R , a B \ ) F活提供本质且美好的商品”，强调质优价宜的价值主张，用实际行动消弭消费者心中的价格疑虑。

一方面，品牌需持续推动价格体系透明化和合理化H ) O ) k s J r 6。既然公司高层已有将中国售价与日本看e H Y q齐的承诺，就应制定明确的路线图，逐步缩小重点品类的中外价差。可以通过官方渠道发布价格调整清单和对标说明，让消费者感受到诚意。例如，p 6 2 S无印良X J *品自2018年以来每年宣布的降价举措，可考虑加强` ! . e $ A 6 v m宣传解读，将“价格重新审视”常态化、公开化。同时在门店和电商渠R g @ Z Y –道突出“日本同款同[ [ ] G 0 h y A 1价”或“当地制造优惠”标签，弱化消费者对“日货溢价”的印象。

另一方面，无印良品需要加强与年轻消费者的+ ` / 2情感共鸣。当下中国年轻一代注重个性表达和参与感，品牌应抛弃过去有些“佛系”的营销; 6 T E , 8 2 l态度，主动迎合新生代的沟通习惯和文化潮流。这并非鼓励无印良品放弃; , | g ` c简约风格去盲目迎合，而是在保持品牌调性的同时，用更亲和的方式讲好品牌故事。

例如，可以在社交媒体推U r w n !出用户共& / + H U Q创活动，邀请粉丝分享自己的MU} h 9 c , X 5 T 6JI生活美学；与本土艺术家、设计师合作限量联名( 4 ( ; B { L商品，增添话题度；适度采用明星代言或KOL种草，让品牌形象更有温度和记忆点。2023年无印良品曾邀请知名演员金城武演绎其汉麻服饰系列广告，引发了一波关注。X g W c $ {这表明品牌已开始尝试通过本地化宣传重塑形象。未来类似的营销投入应继续加码，缩短品牌与新兴消费者群体之间的距离。

2、深化本土化创新：产品研发与供应链优化并举

要真正提高性价比、赢回消费者，无印良品在中国还必须深化本土化运营和供应@ T ! | = 8链优化。毕竟，一K D f g次性降价容易，但如何t y t 9 . y :在降价的同时保持质量和利润，考| @ H @验着企业的内功。

本土化产品开发应是优先方向。无Q + 4 Q u印良品总部/ Z , o M v # g已经认识到“中国市场不是简单移植日本模式”，需要开发更加契合本土需求的商品。实际上，早在无印良品中国区前总经理王文欣任内，品牌就已经在中国建立起本土商品开发团队，推出过一些中国限定款或特别版商品。

未来，# 2 { G )这种本地研发力度应进一步加强。例如，针对中国消费者的生活习惯，无印良品可以开发更符合国人口味) c K b & W A V n的食品（如茶饮、坚果零食O 2 ? Z）、贴合东方o L y审美* P D \的家居织品（比如中式图案元素的布艺）、适合中国家庭尺寸的家具收纳（考虑中小户型空间）等。对于销售占比较大的服装品类，也可引入中国传统材质或工艺O e E 4 \（如汉麻、真丝）与无印风格融合，打B f / e $ Z造既有东方韵味又保有简约机能性的新品。这些本土创新不仅能丰富产品线、吸引新用( g ? c + t Z f户，也传递出品牌尊重本地文化和需求的态度。

与此同时，供应链效率提升和成本管控将为长期竞争力提供支撑。无印良品的SPA模式（自有品牌产品计划、生产到销售的一体化）曾是其成本优势来源，但在中国市场遇到新挑战——一方面，门店快速扩张带来库存积压和物流成R X c { I c本上升；另一方面，过去大量依赖日本和c x N { k o第三国进口的商品在汇率和关税变化下失去价格竞争力。对此，无印良品正在采取措施“强化本地生产管理，精细化商品开发，控制SPA2 ? d )供应体系”。简单来说，就是更多地本地采购、本地制造。目前无印良品在中国销售的商品中相当比例已产自中国或周边国家，未来这一比例还应提高。通过就近选择优质供应商、增加订单量，无印良品可以有效降低生产和运输成本，将节约下来的成本用于支持终端降价或提升质量。

供应链优化的另一环是库存和品类管理。无印良品近年在中国部分店铺尝试引入“小批量多频次”的补货策略，根据大数据预测来灵活调整库存，避免商品积压滞销。这种策略类似快时尚的供应链思路，有助于保持商品的新鲜度和降低库存成本。良品计划最新披露的业绩显示，其中国大陆市场在2024财年下半段正加紧清理库存、扩大客群，以改善运营效率。随着库存健康度提升，无印良品有望腾出资金Z , j g和空间来引进更多畅销新品，形成更良性0 z W ^ k G y V的商品迭代循环。

3、渠道与业态革新：线上线下一体化，开拓新零售模式

在渠道方面，无印良品需要顺应中国全渠道零售的大势，优化现有门店网络并积极拓展新兴渠道。过去品牌过于依赖一二线城市的大型门店和商场客流，对于* , a N ^ E \ & f电商和新兴线下形态_ 4 W的重视不足。未来的战略应是线上线下齐i 0 J H E头并进* p %，业态模式推陈出新。

首先，大力发展e i [ 1数字渠道和O2O融合。据良品计划披露，L 6 k2023/24财年上半期无印良品的线上销售在中国实现了两位数增长——这是一个可喜的趋势，说明M # = F : 4 a越来越多消费者愿意通过天猫、京东等平台或MUJI官方小程序购买商品。

无印G 0 2 c W @ P良品应该乘势加强电商运营，丰富线上商品SKU（包括门店无货的长尾商品）、提供更有吸引力的线上优惠。同时，打通线上线下会员体系，通过MUJI Passport手机App实现积分、优惠券、门店导航、商品扫码下单等一站式服务，提升用户便利度和忠诚度。例如，顾客可以在线浏览下单，并选择到店自提或当日送达；到店后使用App获取购物指导和个性推荐。这种无缝衔接的O2O体验，有助于把无印良品的生活方式社区从线下延伸到线& Y E x上，更紧密地将顾客圈在品J ] c A p a e 9 6牌生态内。

其次，优化线下门店布局和业态创新。面对消费行为的变化，无印良品需要调整过去“只开在高端商圈大店”的策略，更加贴近消费者的日常生活/ [ : @ g – C p。

一个标志性举措是，无印良品计划于2025年夏天在中国推出全新低价小型店铺业态「MUJI 500」，专注售卖高频日用品，约70%的商品定价在500日元（约人民币25元）或以下。这一概念店实际上是无印良品对“十元店”模式的切入，店铺面积控制在99~330平方米之间，选址避开昂贵y z 6的核心商圈，更倾向社区、交通站点等地以降低租金成本。MUJI 500主打“一枚硬币的轻松购物”理念，目标是让顾客从“每月光顾一次”变为“每周都来买点日用品”。

202Z \ I \ i V2年该业态已在日本开出首店并快速复制，如^ 3 & E [ ? D | +今即将引入中国，表明C # b q ; # ( p N无印良品正主动下探渠道下沉市场。可以预见t J % . G，未来几年MUJI 500门店将在中国各城市社区生根，为品牌开辟新的增长点——这? 1 ,不仅是对名创优品们的直接反击，也是无印良品自身渠道下沉与服务半径扩大的战略转型。

除了小型店，无印良品还在尝试多元复合业态提e h h H [升单店价值。比如在旗舰店7 ~ I W引入MUJI Cafe &am. J _ k ip; Meal餐厅、Found MUJI展示区，甚至在深圳、北京开设MUJI HOTEL酒店，将f w 2 * ? ? {零售与餐饮、住宿融合，营造沉浸式的品牌生活空间。2021年11月，无印良品在上海开出了中国首家带生鲜超市功能的“生鲜复合店”，探索杂货+食品的新模式。虽然有报道指出该店开业时吸引的多为周边年长居民，与品牌典型客群不符，但这种业态创新的尝试本身，为无印良品提供了宝贵的经验教训。

未来，品牌可以更精9 ; W H &细地评估各城市各商圈的需求，因地制宜地调整店型：
在一线城市核心商圈继续经营大面积旗舰店以树立品牌标杆，
在新兴城区和二三线城市则布局中小型店（MUJI 500或标准店）以提高覆盖率，
在购物中心内适度开设MUJI to GO旅行店或快闪店以提升灵活度。

通过“旗舰$ k 0 d @ P . A B店+社区店+电商”的组合拳，无印良品有望构l 7 ? h建起更加稳固的渠道网络，既守住一线阵地又抢占下沉市场。

最后，不容忽视的是服务与体验的革新。无印良品可以借鉴国内新零售的做法，引入更多体验式服务：如提供室内设0 d B ~ d 3 K计咨询、a z n = 6 %收纳整理讲座、生活美学工作坊6 R M q等增值服务，把门店打造成传递生活方式的场所而不仅是卖货的柜台。这方面，品牌已经有所动作，比如在部分城市举办“生活良品研究所”活动，分享居家布置理念等。深* \ q化顾客互动体验，有助于强M 1 Y化无印良品“生活提案者”的角色，从而摆脱单纯价格比较O r ; 1 J F的竞争，让消费者b 6 l e V v [因为认同品牌理念和体验价值而愿意持续光顾。

根据良品计划最新发布的中期计划（2024年8月~2026年8月），未来三年无印良品每年将在中国新开约50~70家店，开店速度相比前几年加快一倍。公司预测期间中国大陆业务年均销售增速可达5%，高于日6 @ D R P Q V g #本本土的1%。这一系列信号表明，无印良品将中国视为最主要的增长引擎，持续加码深耕。

无印良品在中国市场的逆转之路q Z a p m O F ` p既充满挑战也并非没有机会。凭l k 1 X借多年累积的品牌资产和渠道基础，只要公司勇于突破固有思维，真正以中国消费者为中心进行变革，就有望扭转当前的不利局面。或许无K m # 3 M C印良品无法再现昔日“开店即火”的神话，但通过稳扎稳打地优化经营，它完全可能在激烈竞争中找到新的定位V 1 f 0 P 8 [ d $——介于高端与平价之间、以品质和品味取胜的细分市场f A j } X t m U w领导者。

兵无常势，水无常形。市场没有永恒的成功模式，因时而变才能基业长青。