6月10日起，走进星巴克中国门店的消费者将看到历史性一幕：
星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列数十款非咖啡饮品价格标签被集体更换，大杯平均降价5元。
这是星巴克进入中国25年来首次直接下调产品价格，打破了过去仅靠优惠券和平台补贴的“曲线降9 v 9 n价”模式。
图片来源澎湃美数课
事实上，星A k 9巴克W ) . K s % l }前任CEO Laxmb . M ^ w i \an Narasimhan曾通过频繁发送优惠券来拉动用户消费频次，然而这一策略未能有效提升业绩。
2024年9月星巴克新CEO布莱恩尼科尔(Brian Ne = N /iccol)上任时提出：
星巴克需要回归初心，重塑品牌价值，提升顾客体验，以应对市场挑战。
10个月过去，面对消费紧缩和日益激烈竞争的中国市场，星巴克终于下定决心——“降价”，z ~ P Z
其战略目的不言而喻：{ e x提升下午茶销量和下沉市场渗透。
但品牌猿认为，这次的“降价| H + p 7 / R 2 ?”并非“解药”，甚至都无法作为“止痛药”。
一、“降价”三重门：灵魂拷问下的脆弱性
灵魂拷问：你是那种购买菜单上最便宜的酒的@ y (人？还是那种购买菜单上最昂贵的酒的人吗？
请注意，这两个问题均未涉及酒本身的风味或价值，只是它的价格！
同理可证，鲜少有人真心青睐便宜的咖啡。若L X w B ? h有，那“他们”便非你真正的目m Y ` n P E *标用户！
星巴克a \ z t – { x i试图以“降价”吸引用户并提振销售，恐难奏效。
1、吸引“新用户”？—— 脆弱且无忠诚的流量
因5元降价而) V J K ~首次尝试星巴克的下沉市场用户或价格敏感型消费者，其忠诚度极低。
他们的选择逻辑是“即时性价$ r \ & y K d g c比”，而非品牌认同。
当瑞幸的“9.9元”、库迪的, ? [ 9 ! s J 0 s“全场9.9”持续轰炸，或蜜雪冰城提供更低价的解渴方案时，星巴克这5元优惠的吸引力将瞬间瓦解。
核心问– \ #题：这个“降价”未能提供独特价值。
它只是短暂降低了体验星巴克的门槛，却无法赋予用户一个Y u V $ 6 6 ~ A V持续选择星巴克而非更低价替代品的理由。
2、挽回“摇摆用户”？——V 0 R v 治标难治本
流失的“摇摆用户”（即3 Y P A曾经的星巴克顾客）原因复杂：消费降级、选择增G b W多（瑞幸、Manner、精品咖啡馆）、对星巴克产品/体验新鲜感下: K z @ u q a . +降。
降价或许能带来一次% l T =“回访”，然而若星巴克的核= T L [ ) V 8 5 _心产品（咖啡）品质、创新力、或整体体验没有实质性提升，这种回访很难转化为稳定的复购。p ^ l V 3 r 0 l N
核心问题：降价未能解决用户流失的根本原因。
它像是一剂强心针，刺激; t i 0 Q e ? m #一次心跳，但无法治愈导致心律不齐的病灶。
用户需要的是“值得我多花一点钱的理由”，而非仅仅是“便宜了一点”。
如果星巴克k 3 F不能证明其价值超越价格本身，摇摆用户终O = . M ? A将继续摇摆。
3` y 2 9 s g + U、巩固“忠诚用户”？—— 可能适得其反
对于将星巴克消费与“身份感”、“小资情调”、“第三空间”绑定的核心用户群; x f o b ?，
只针对非咖啡饮品的降价或许影[ ] G q I ) _ D响有限，但传递出的{ Y = S o J R z“价格敏感”信号和潜在的品h U | @ P S G牌调性稀释风险是真实存在的。
如果未来降价范围扩大或频率增加，部分追求“优越感”和“圈层认同”的忠诚用户，可能会因品牌光环减弱而转向更} 4 c小众、W R \ | ;更能! V * O彰显其品位的精品咖啡馆。
降价策略与1 # p @ k k e星巴克长期建立的品牌形象和情感连接存在内在张力。
它可能侵蚀品牌最核心的资产之一——心理溢价。
最可怕的可能结果：“依靠星巴克建立的优越感和身份感将不复存在”。
终极追问——任何“降价”都需直面灵魂拷问：它是为谁准备的？它有什么作用？地位是如何改变的？用户会告诉其他人什么？
图片来自I 5 n豆包AI
二、“价格”是什么？如何优雅且有效“降价”？
营销改变你的定价，定价改变你的营销！
——《这才是! 8 5 O营销》
若理解“价格”的三个关键理念，便知如7 Y W何优雅且有效“降价”：
1、“价格”是一个故事！W & 8 c L ~ L m 4
价格是企业成长的驱动力，因为价格定义了我们代表的内容、为谁设计以及我们讲述的故事。它应等A Y o ! ] A G [同于定. b @ [位，除非你打算改l ! } Q变定位和人群。
星巴克过去的价格讲述的是“品5 O 9 ] 9 x /质、空间和身份”Q * ] j H [ k X E的故事。
而此次局部降价，尽管是针对非核心咖啡产品，却是一个模糊的信号——
它想讲述怎样的新故事？是更亲民？是拓展多元体验？还是更紧密地贴合市场需求？
无论选择哪种故事，这都将对品牌的定位产生深远影响。
2、“降价”的艺术：找到“积极的价值”
从用户角度看，用户不仅寻求“物有所值”，更渴望在购物过程中享受乐趣和独特体验。
所以，任何降价或促销的出发点，都应C M H d L当w # a e z是「为g ~ K O用户提供有价值和积极的购物体验」。
然而，单纯的降价行为，往往难以直接等同于“更有价值+ | 3 *的体验”。
在瑞幸等本– ~ \ c土品+ 5 9 D Z牌强势围攻下，星巴克此番降价，很容易被解读为“被动应战”或“信心不足”。
这种解读无疑会削弱消费者的信任，让公众和用户质疑其长r ! [ f ) p期坚持的价值是否依然成立。
3、“便宜9 n X 7 p y N”是“害怕”的另一种说法
倘若无法以新颖独特的方式呈现服务或产品，“降价”就会沦为已无路可走营销人员最后的避难所 。
实际上，降低价格不仅不会增加信任，反而会对其造成削弱。
因此，价格的本质在于它是品牌价值的叙事方式，而非简单的救命稻草。
假q i y [ g 1 d ?如无法通过产品创新与体验升级来构建不可替代性，那么单纯的降价终究会侵蚀品牌赖以生存的「心理溢价」——这般做法，无异于饮鸩止渴。
三、星巴克破局之道探讨：回归初心！
我们如何超越伙伴与顾客的期待？
如何致力于呈现世界上最高品质的咖啡？
如何让顾客不断回到星巴克，并且向朋友推荐？
这些问题的关键不在于) C # d竞争，而在于品牌自身。——舒尔茨
面对消费紧缩3 U ~ 6 v 0 5 Y和竞争加剧下，除了直接降价，是否还有其他路可走？
不卷“价格”的泡泡玛R U a G 6 R特、霸王茶姬、胖) o C G W N r x东来和山姆或可提供启发：
霸王茶姬：回归茶叶本质，让用户喝到一杯清爽不腻、原叶茶香的东方好茶。
泡泡玛特：为年轻人提供独特的、难以替代的体验和情感价值。
胖东来：真4 M [ = m e h诚一点，善良一点
C4 + h m $ 1 K , sostcl u | w F do和山姆：“= # I @ 7 k我们通过收取` 6 ? 9 5 w z b会员费保证——严e h } } g g q .选最优品质，并提供最低价o a L G格。”
借此，品牌猿提出三个“回归”：
1、强化的品质：显著提升( \ y产品力与感知品质
顾Z # b = w $ { 1客首先购\ ( M } a 8买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造好吃的产品才是努力方向，而不是便宜。
无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“价格r w = R :便宜”。——铃木敏文
显而易见，星巴克颓势一个很重要原因在于：其30元咖啡的品质与15元竞品在0 4 h品质上几无差异。
因此，与其选择“降价”破局，不如从以下五方面升级品质：
同样价格，升级品质：提供与30元价格匹配的价值，甚至超出M ^ \ 4 * Z ` E消费者预期，并让消费者明确感知到“30元咖啡”的真正价值所在。
强化透明化与教育：通过店内展示、小程序、咖a m h M H a q &啡师? & ? ; U C 4 e T沟通，传递咖啡豆产地P F j M 1 X D、处理7 h b D ; G B } E法a $ \ a、烘焙故事，提升X ] G ; X消费者鉴赏能力，建立“懂} { X P K h t c咖啡”的信任感（走着走着忘掉了）。
产品创新而非跟随：开发符合中国口味的咖啡饮品，j r T , a尤其要避免跟随竞品产品。品牌猿一位好友（前星巴克员工）曾吐槽：“真难懂为何难喝的新品总能上市_ R H”。
产品共创：邀请各类达人、明星、博主c W ] [ ` (共创咖啡。试想一下，带有东方古韵的李子柒和满满“小作文”的董宇辉专属咖啡上0 ~ 4 d ^ i ^市，那将是一番怎样的景象。
非咖啡饮品“价值化”：对已L F ! s p u V 6 z降价的星冰乐等产品，同步强调原料升级（如更优茶底）、工艺独特性或健康属性，避免沦为“低价甜水”。
单E 7 :瓶 8 元的东方树叶凭借 “明前龙井” 版本，一瓶难求，甚至被炒至 15.9 元，这一现象充分印证了用户对高品质产品的认可。
由此) 8 !可得星巴克的第一个回归：品质、品质和品质！
2、深化“超级会员”价值，打造身份壁垒与专属体验
借鉴Costco和山姆的“会员费”逻辑，讲述“只为会员服务”的价格故事。
此时，即使给金星会员9.9元“贴脸开大”瑞幸，亦能成为妥妥的“新故事”——既不影响品牌形象，还可吸引“摇摆用户”持续“向上成长”。
更为重要的是，让“银星、玉星、金星”会员享有“专属”（而非“低价”）权益，从而构建一个高价值生态——为会员提供无法直接用钱购买的体验和身份感：
星巴克的第二个回归：讲述F j /一个关于“归属感、尊享感、独特生活方式社群”的故事，使会员身份本身成为值得炫耀和Q l s q R W r认同的标签。
此外，针对超级用户（超级传播者、内容创作者和意见领袖）提供特定优惠（类似肯德基“疯四”），0 m T T l 8 9将其作为维系关系和深化情感的“甜点”。
3、“第三空间”2.0的用户体验！
「用户体验」不是一件事情，g B g f T I而是许多事情的组合。
但有时，最微小的事情却可以产生最大的影响，* K v \ e我们不知不觉放弃9 _ 0 4 w了对用户体验的关注，所以我们首先需要修正到正确的道路。——星巴克创始L q Q C p e $人，霍华德舒尔茨第一次回归星巴克
星巴克必须清醒地认识到：其核心的护城河乃是 “第三空间”。
这一优势不仅未得到升级，反而有所倒退，即便偶有探索（如绿色空间、办公空间），也因失败而被放弃。
品牌猿认为，星巴克在这条路上的任何探索、创新和失败，都应毫无顾忌。
（1）场景化体验：帮y b E / z k助用户“进步”
无论是克里斯坦森教授倡导的「用户任务—帮助人们进步」；
还是《体验经济》中所说的“创造最高经济价y J 5 1 =值的业务是一e ? o G P d种「Y A P ] c U q n `帮助个人成长或扩大其可能性」的体验”，都在提醒我们：
未来的营销都应从简单的广告竞争、价格战、流量争夺，转向帮p x t o D助人们发现自我、追求进步。
从这一角度来看，星巴克的 “第三9 a ^ B K c w空间” 无疑蕴含着更多潜力。
功能细分：明确区分“假装”办公区、深度社交区、学习区、休闲放松区等，优化桌椅、灯光、插座配置，而不是一成不变的陈旧设计，甚至牺牲舒适度。
主题化与在地化：结合城镇市场文化、社区特色或季节主题进行空间设计，打造“一店一景”的独特性和打卡吸引力。
“社区中心”：主动策划小型沙龙、读书会、艺术展览、手作工坊等活动，让门G \ N店成为社区文* t n e { +化生活的连接点，而不仅是消费场所。
（2）数字化赋能体验：从体验的个性化到个性化地提供体验
无限媒体环境中，每一个时刻都是个性化的，也因此即使同一场景不同时刻的需求也是完全不同，理解这一点，才能真正提供“一人千面”的体验。
无缝融合：优化APP/小程序，实现更精准的到L Z A G H / q w :店取餐、座位g t g S C j预约、活动报名、社群互动。利用数据为会员7 / – 5 * +提供高度个性化的到店体验建议。
场景延伸：探索与线上内容（音乐、播客、轻知识）的结合，提供到店m n = &才能解锁的专属内容或体验。
服务温度与一致性：在降本增效压力下，确保核心的“人情味”服务不缩水。持续投入咖啡师培训，提R # N : w +升专业能力和沟通温度，让“伙伴连接”成为体验差异化的关键。
当星巴克重新定义 “第三空间” 的价值——占据用户 “9 4 @有效时间” 份额：
① 明确有效时间单元的界定和重新分配；
② 激活u G ` G L k新意义时间，挖掘新品类机会，
其Q t O b“第三空间”将升维至 “有效时间占据能其空间创造将升维至“有N ^ d ? Z效时间占据能力”的战略高A n g # ! C q h度，直至成为重塑数字商业的新逻辑。
这就是g @ b K星巴克的第三个回归：一场关于“第三空间”的价值重构！
四、小结和启发：降价是战术，价值重构是战略
星巴克此次针对非咖啡饮品的降价，作为战术性动R 0 f z / ` – $ V作，短期内或可刺激部分下午茶销量、试探下沉市场。
但在品牌猿看来，这并1 $ y z 4 T y 9不能真正解决星巴克在9 E C O @ = e L c中国市场的颓势，甚至可能侵蚀品牌的根基及忠诚用户之间的情感连& @ 8 k :接。
真正的破局，在于回归舒尔茨与新CEO Brian Niccol所倡导的I 6 i i“初心”——但这需要超越口号，彻底重构品牌价值：
用品质升级夯实硬核理由：通过显著提升咖啡品质与产品A c o ) i创新，回应消费者对“质价相符”的疑虑。
用1 c N“超级会员”体系讲述新故事：构t 6 j : #建“专属身份与尊享体验”为基石的N F Y的高粘性用户池。
用“第三空间2.0”深化情感连接：凭借融合多元场景、在地文化、社群深度与数字便利的进化空间，塑造专属星巴克不可复制的生活方式归属。
如同泡泡玛特所印证：当品牌锚定独特的情感与体验价值，价格便不再是首要竞争维度。K Y \ y H
星巴克若想重振，必须证明其贩卖的远非u J ^ X t Y & @ n一杯饮品，而是一种情感、身份或难以替代的生活体验。
在这场中国咖啡市场的激烈角逐中，降价绝非解方，唯有持续的价值创新与深刻的情感共鸣，方能筑就真正的护城河。
作者公众号：品牌猿创（ID：brj , # | , 5 eand-yuan）
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