WPP走下神坛

作者：刀客doc

WPP何以至此？

一、至暗时刻？

6月11日，快消巨头玛氏公司宣布其价值17 亿美元，在全球70个市场的广告业务交给阳狮集团，这其中包括M&M's、士力架、宝路等知名品牌。^ # % 5 w A

此前，玛氏公司一直是WPP的大客户。

早在今年3月，WPP就丢掉了可口可乐在北美的媒体业务，随后电影公司派拉蒙也结束了与WPP长达20年的合作关系。

对WPP来说，这不是最坏的消息。

2024年底的时候，WPP营收排名第一的宝座被法国竞争对手阳狮集团夺走。

6月8日，WPP首席执行官马克里德 (Mark Read) 宣布将卸任，里德在WPP集团任职长达30 年，担任CEO也有七年时间。

里德的离职半年前就已经! n N H I 6 :有传闻。

今年年初，前英国电信(q j sBT)首席执行官菲利普G N ) d j 8 | Q詹森(Philip Jansen)出任W^ d D d ` z @PP董事长，当时就已经引发了行业对里德离职的猜测。

据英国《卫报》的报道，“詹森在正式上任董事长几个月前，就开始向公司高管2 # 5 k 8 P征求意见。同时他也积极从基层征求建议，了解哪些措施有效，哪些无效。”一位WPP高管说道。“他的很多调查角度都与里德的改革有关。”

很多人认为：里德的离开只是时间问题，他需要为当下WPP的业绩表现负责。

里{ = g b w B y C德离职的消息发R = %布后，WPP集团的股价在周一当天下跌了1.x I A ( 05%。

截% z B x ~ _ = )至发稿前，WPP市值是80.76亿美元，而2018年WP{ ] y _ | _ LP有235亿美元的市值，跌幅是65.6%。

根据今年Q1财报，WPP集团营收下降5%，股价同比下跌29%。

从地区来看，虽然北美市场以0.1%的微弱降幅企稳基本盘，但其他核心市场集体失速——

英国市场受本土I a c ) C N X 2零售业衰退及政策不确定性冲击，收入缩水5.5%；
西欧受德国经济疲软主导，整体下降4.5%；
新兴市场板块虽整体下滑3.8%，尤其是0 Z \ J ^ F 1中国市场遭遇17.4%大幅下/ X \ K } c C M A跌。

与之相比，同期的阳狮集团净收入增长9.4%，有机增长4.9%。

如果自己的竞争对手还在保持增j . 8长，那么WPP就不能简单地甩锅给大环境。

另外，科技巨头的触角一步步伸到广告行p _ u y o 5 \业的核心领地。

就在月初，Meta宣布2026年推出完全自动化的 AI 广告，广告主只需提供想要推广的产品图片以及预算目标，AI就能生成整个广告，包括图片、视频和文字。

这在广告业引发了不小的恐慌。

尽管扎克伯格声称：”这只是对中小企业的赋能举措，广告人的创意才华依然不会被取代。”但是这些年面对科技巨头一步步的渗透，广告业早已对这种烟雾弹免疫了。

领导人出走、王座易主、大单频失、业绩和股价持续下滑，再加上科技巨头携AI技术的侵袭。

不管从哪个层面来看，WPP都到2 U ^ Y C了最危险的时候，它终归迎来C ~ 5 ! N 9 e 8 d了自己的至暗时刻。

英国的营销媒体尖锐指出：一向习惯~ P : d Z S l ) b了狩猎他人的WP+ \ e O fP，未来会不会成为别人收i 7 R z购的猎0 A ` $物？

二、散装的结构

2018年，WPP创始人苏铭天(Martin Sorrell)离职，马克里德(Mark@ ( 4 s s Read)接任CEO，中文名叫睿智德，不过这个名字似乎没有在国内流传开来，我们还是称呼他“里德”。

里德接手的是一个复杂的庞大的组织，用WPP的一位股东的话说就是“杂乱无章”。

苏铭天时代，WPP秉持着激进的并购扩张策略，每年平均收购超10家公司。

以至于到2018年里德上任CEO的时候，WPP旗下独立运营的代理机@ A ! a E i z )构已经超过400个，涵盖广告创意、媒介投放、公关咨询、市场研究m # r V T ~ _ k等多个营销领域。

400个机构里，群邑、凯度等主力代理厂牌约60家，其余多为区域型Z 3 B n =工作室或细分领域机构。

国内的营销行业媒体《广告狂人》曾经做过一个2016年WPP集团的图谱，各位可以感受下。

这给行业投射了一个很有趣的形象：WPP旗下的奥美集团被认为7 b 8 n L是一个创意驱动的代理公司，而WPP自己留w t ^ t r n C @ W给市场的形象却是一. J T y m B `个金融驱动的机构。

一位现任高管对美国财经媒体《商业内幕》说：“WPP 长期以来被视为一个旨在收购代理机构并b 1 + X n i z回报股东的投资工具。”

很明显的U T _ h P y 3是，400多个机构没有实现有效整合，大家各自为政，形成了一个的“散装集团”。

当然，这种Y E . ( `看上去散装的组织网络是适配于当时的营销环境的。

我分析两个原因：

1、按照/ a 3 = J d ) 3 m一个代理商服务行业一个公司的原则，这样会减少不必要的客户冲突和竞争，能拿到更多品牌的业务。

2、在以前A ~ 6 Z 5 v * } u的营销环境下，创意、媒介投放、公关等专业领域相对独立，营销渠道也比较有限，客户的需求和目标相对明确且各自分离。
因此，多机构之间不需要更多的协同，大家各自把创意和媒介执行做好就行。

不过这几7 g ~ t &年数字营销环境发生剧变，AI技术和数据驱动的数字营销逐渐成为主流，c $ [ 2Meta、Google等巨头通过广告技术p L X Z 6 {生态掌控用户行为| c \ t s U 9 w数据，导致广告主高度依赖平台的数据资源，而WPP等传统代理集团因内部技术分散和数据整合能力不足，难以适应平台化、实时化需求。

具体表1 ! 3 l k a [ 4 i现为：

品牌割2 i ? X R 8裂d ( /：

子公司保留独立运营权，导致资= ? s G .源重复配8 2 O u n a [ z {置。
比如扬罗必凯与VML两家公司并存数字业务，内部竞争削弱协同效率。
7年前，第三方咨询机构Forrester认识到WPP的复杂性，建议他将旗下众多代理A h M = b ) ] –机构整合成少数几个核心网络，并让其媒体代理机构“以单一的群邑集团（GroG 9 5 : s R / 8 $upM）运营”。
事实证明，这个建议非常具有预见性了。

响应迟滞：

效率低下是资深广告专业人R H x / , P y士最担心的问题。
根据行业调查机构Basis Technod 8 / L ; s \ J ologies 的研究，56.1% 的广告公司领导认为流程效率低下是代理商面临的最大挑战。
Basis 报告中提到的许多问题（运营拖延、系统脱节和成本膨胀）反映了 WPP 在里德领导下面临y , 8 _ l L F的挑战。
当时，全球最大广告主宝洁，其CMO就曾经在美Y 6 M = / 3国广告主大会上吐槽：

“许多广告集团过多的管理8 w n、高昂) e & *的租金和间接费用让~ ; w T h ; %广告主显得力不从心。代理公司的业务更加复杂，层层~ _ S w客户经理来传达信息，导致广告公司不再关注创意，过] : M A 9 J 8 u多的时间花在电话会议、场外活动、差旅、PM B [ , yPT汇报上。”

技术脱节：

数字业务分} f H + P散于伟门、AKQA等代理品牌，各代理机构长期独立运营形成的技术壁垒尚未完全打通，导致在对抗Meta、Google的算法优势时明显吃力。

三、彻底进化

针对以上问题，上任后的里德随即提出了著名的Radical Evolution方略，中文译为“彻底进化= W ! g O w”或“Q F ? N激进进化”，主要围绕愿景、创新、技术、架构和文化等5个方面推进。

这5个举措，我用一个国内互联网行业的时髦词汇形容就是「去肥增瘦」。

也就是内部裁撤冗余机构，组织效率整合，实现大一统的集权，提升效率和敏捷度。
外部持续并购加强技术赋能，顺应目前技术主导下的营销环境。

2021年里德在接受媒体采访的时候说，三年间他最重要的成就是对WPP架构和企业文化的改变。

1、去肥：内部机构的裁撤与合并

在内部整合的动作上，我做了一个不完全的统计：

2018年9月，数字代理商VML与百年创意老店扬罗必凯（Y&R）合并为VML Y, i 2 9 A v `&R。

同年, M | Y d – ] 811月，智f D c { O $ e w 8威汤逊（JWT）与伟门（Wunderman）合并为伟门智威（Wunderman Thompson）。

2019年通过36次非核心业务出售（如市场研究公司凯度部分股权），筹集8.49亿英镑现金，缓解财务压力。

2020年11月，百年广告公F s w H v 4司葛瑞（Grey）与数字先锋AKQA合并为AKQA集团，强化用户体验设计能力。

2023年10月，将伟门智) P k威与VMLY&R二次# z L合并为VML，诞生全球最大创意公司} e ! g 0 S（3万名员工），整合品牌体验、客户数L : 1据与商业转化能力。

2024年1月B \ Q，公关巨头伟达（Hill & Knowlton）与博雅（BCW）合并为Burson集团（年收入12.7亿美元），专注声誉管理与危机公关。

2025年将旗下媒介代理品牌群邑（Group) a q S }M）重组为b c 8 s @ t P统一实体“WPP Media”，关停冗余架构，裁员比例达40%-46 , u5%。此举将传立、蔚迈等媒介子公司纳入统一管理，减少内耗并简) _ $化客户对接流程。

“苏铭天爵士打造了帝国”，而里德重构了帝国”。独立媒体分析师亚历克斯德格鲁特: % ? C (Alex DeGroote) 计算，里德任w # @ \ y – V期内淘汰了约300个不同的代理品牌，关闭了800多个办事处。

一系列的合并动作7 5 } O s 7确实实现了简化，起到了很好的效果。

过去几年，WPP 旗下各代理机构的领导层经常会以相互矛盾的观点对待客户，新的架构大大减少了这种内讧。

里德对内部成本的控制变得宽松了一些，位前WPP媒体代理公司高管表示，里德似乎更信任代理公司领导层自行管理预算，而且不像他的前任苏铭天那样强调紧缩开支u M \ b。

另外里德还在继续推行WPP} M s的Campu$ l U R 8 I 9 Ks项目，这一项目主要是改变传统分散的办公模式，将旗下奥美、群邑、伟门智威等原分散运营的子品牌团队集中j H I m P迁移至统一空间。h m q \ k \

例如2023年启用的广州办公园区，汇集奥美、群邑、伟门智威等7家公司、500多名员工，通过“Campus”设计促进跨团队W K 0 T e协作，强化彼此交流。

2、增瘦：合作AI，收购技术公司

里德将AI定位为“行业最大机遇”，他希望在未来几年通过构建数据、电子商务和营销技术服务来脱颖而出，而不是像T 3 ~ ~过去 35r y J W m 年那样收购更a K ; /多的代理商。

他在任内的并购聚焦两类技术企业：

1、AI内容生成领域：

2024年投资英国多模态初创公司 Stability AI，利用其图像与视频生成技术优化营销内容生产；
同时参股AI内v y j Z K容工具商，与英伟达共建“Production Studio”实现文本、图像、视频的自动化t ` C ? M生成。

2、社交与数据技术@ c ^ M领域：

2021年战略投资中国营销技术公司 StarEngN K : a ) y pine，联合开发社交内容a s m N营销产品，帮助品牌管理K i | h 5 Z SKOL投放并提升电商转化率。
尤其是2025年，里德进一步收购数U 0 ~ E Q \ r据d l M 9 l 9 d协作平台 InfoSum，强化隐私安全的数据处理能力。

里德每年投入超3亿英镑构建自研智能营销操作系统 WPP Open。

该系统整合了创意生产、媒介投放与数据分析全链路能力，并嵌入生成式AI工具。

至2025年3月，WPP Open已覆盖4.8万名员工（占客户服务团队的60%），为吉百利印度市场生成13万条个性化广告，触达9400万人，成本降低90%。

里德通过“未来就绪学院R n a [ N P i u”（Futur= d I ,e Readiness Aca% + Rdemy）培训5万名员p ] , / ) B工使用AI工具。

看上去，正在一切都在走向正轨。

四、未竟的变革

从事后4 } ) F U e M : `诸葛亮的方式来看，WPP当时的s g h – g u W战略方向真的没什么问题，不过战略的“正确性”未能抵消执行过程中的震荡与撕裂。

里德时代的持续重组和裁员不断打击了普通员工的士气。

2018年，WPP全球员工总数约为13.4万人，2024年的时候降至 10.8万人。

员工的反对声音日益明显，也愈发尖锐，也终于在今年年初爆发。

1月份，WPP取消了远程居家办公，强制要求员工每周至少四天在办公室。U n b – U 7 N =里德认为，办公室出勤k { N z v率和财务业绩密切相关。

这引发了员工的强烈发对，他们发起请愿，要求 WPP 重新考虑其政策。这份请愿书得到了1.5万多WPP员+ : ! d 5 W a C工的签名。

当然强制员工四天回职场办公并不是什么苛刻政策，谷歌、亚马逊、苹果、Meta都坚持要求员J ] @ –工全职返岗。
甚至连竞争对手阳狮集团还裁掉了不愿意返岗的员工，就这也没有引发这@ J n + ?么大的反应。

而1.5万WPP员工却集体情愿，# W {这本身反映了内部沟通的问题以及员工的焦虑情绪，最终导致内部的士气比较低落。

不只是内部士气不足，8 * ] N x : / v e里德引以为傲的组织重构，并r W a Z F B W J L不是想象中的那么完美。很? L / t # g ? T多决策让人匪夷所思，最典型的就是裁撤厂牌。

自2018年以来，包括博雅公关 (1953年成立)、扬罗比凯 (1923年成立) 和葛瑞 Grey（1917年成立）等广告厂牌都被停用。

据媒体《商业内幕》报道：“合并后的第一年，Grey和AKQA仍然是两家S C K [ a T J T截然不同的公司，除了新的业务方案之外，从未有过像样的合作。”

里德对此并不着急，他认为只要能招到最好的人才，品牌CMO们并不关心与哪家代D ! ; E l v 2理公司合作。“WPP 拥有 9 个创意网络，而 Omnicom和IPG等竞争对手只有3到4Z O 6 ) 4个，需要简化这些网络能更好地服务客户。”

不过客户似乎并不买账。据《广告时代》报道，宝洁公司CM$ G r P 6 r B ^O马克普里查德曾经要求Wb q ^PP保U y k q 8 Z ( r留 Grem q b by的厂牌名称。

里德停用的厂牌有的时几十年历史，甚至有的是百年老字号，而x 6 3 w P s u 7他似乎为了体现与传统决裂，一夜之间放弃了数十年的品牌价值。

这其中最有争议的就是2018年11月伟门 (Wunderman) 与JWT(J.Wy ? kalter Thompson)的合并，随后JWT厂牌成为历史。

“] Z x K 9 G m我们抹掉了美国历史的一部分。”有业内G ( )人士遗憾地说。

JWT成立于1864年，被} } { k \ v T 1 H认为是全球第一家广告公司。

一位 WPP 员工表示：JWT 在印度、亚太等关键市场获得广泛认可，但那里的客户从未听说过 WundermanS t , | h X，也不了解此次合并对他们的业务意味着什么。

一些业内人士表] | u u h %示，在执掌WPP之前，里德曾担任伟门的全球首席执行官，所以他更青睐伟门，而非JWT。

“用VML取代知名创意公司Jg & PW和扬罗必凯的品牌，究竟有何道理？VMLe z ?是一家知名度较低、成立时间较短的广告公司，最初成立于上世o * P O d R k Y纪90年代初的堪萨斯州。在堪萨斯城以外，VMq r ! 9 5 U %L啥都不是！”一位前WPP高管说。

另外，尽管里德一直在做投资新科技新技术，但华尔街一直都不认为WPP是一家科技公司。

“现实情况是，市场只是愿意对IT咨询领域的公司和一些平台业务公司给予更高的估值J . L –。”花旗银行的分析师托4 t d ! 9 r U马斯辛格赫斯特曾预测，WPP在可预见的未来年收入有机增长率仅为个位数，广告代理业务的增长速度不可能远高于这一水平。

“企业的AI化，不是投资一系列AI公司，买入更多的数据。而是要让生产工具转化成生产力，所以效率是当下最重要的指标。单靠AI人工智能无法解决臃肿的系统——代理公司需要的是工作流程的简化、数据的凝聚力以及鼓励灵活性的商业模式。”

五、老大走了

现在，里德也要离开了，而且是在人工智能时代，科技巨头和广告集团交锋的关键时刻。

行业分析师称：“不管是被动还是主动的离开，在这个时候，做出人事变动的决定，这表明公司内部高层之间没有达成统一共识。新任CEO可能还需要三到六个月的时间才能W 4 % ] y Q –找到，到那时WPP. & u x f那些更精通技术的竞争对手可能会领先更多。”

在外界看来，里德和苏铭天确实是截然不同的管理者。

“有人可以管理整个集团吗？没人能像他（苏铭天）做得那样。”很早之前，里德曾经这样评价WPP创始人苏铭天。

苏铭天最明显的特征是激进，是W l m X E ! v典型的「] c ] _ :强人风格」。

而在很多媒体看来，里德过于内敛低调。

这种温和协同的特质，体现在他培育“包容、尊重、合作”文化的公开宣言中，也渗透于WPP Open平台试图打通内部协作的底层设b @ D $计。

总之，对WPP这种广告大厂而言，转型实在太难了。

尤其是在与科技巨头的对决时刻，更需要大刀阔斧的举措，需要义无反顾的雄心。

温和派改良不能阻挡阳狮集团的超越，不z 0 $ ] 7 t j A w能抵挡科技巨头的侵袭，最终也不能做到力挽狂澜。