战略不落地？问题在系统

Table of Contents

你是否也有过战略不能落地的挫败？

你可能觉得问题出在战略本身不够好。

但如果真是战略不好，为什么每年都有那么多企业请来顶尖咨询公司，花几百万，开十几次战略研L _ G _讨会，结果最后还是掉地？
难道麦肯锡的战略还不够好吗？难道那些行业顶尖的顾问没有能力吗？

真相往往更残酷——战略不是问题，问题在于企业根本没有一个完整的系统去承接它。

就像在沙滩上造房子，再宏伟的蓝图也撑不住一阵海风。

大多数企业都把战略当成老板的事，执行当成部门的事。战略发布会上口号喊得响亮，等到部H q k i门落地时，就变成了另j F 1 C 4一回事：

市场部照例搞促销，拼Y ~ ( { # ( k .点击、拼流量，丝毫不管战略要, 1 + ^ : _ g , 8求的品牌升级。
销售部还在卷价格、p ? s } N @ O X卷折扣，战略里“高端突破”成了笑话。
产品研发依然推老SKU的升级款，新的研发方向完全跟不上战6 ~ `略节奏。
人力资源还在讨论绩效表格怎么填，没人关心战略需要什么样的人才。

各部门都很忙，报表也都交得很齐全，可~ _ – \ * } n Q Y忙出来的结果，却是一场局部最优、整体塌方的闹剧。

你要= a / z i t { F问老板，老板也会说：“我都已经讲得很清楚了啊，战略方向明明白白写在PPT第一页，大家都知道要干嘛啊。”
可问题是，这个“干嘛”，到底该怎么干，谁干，先干什么后干什么，出了问题谁兜底，怎么激励、怎么协同、怎么纠偏，没人说清楚。

所以战略不落地，不T F + / V ,是因为老板不够聪明，不是因为方向错了，而是因为g T D g _ 5 `没有一条完整的链路把战略送到一线，让战略在~ 4 + R 5流程里发芽，在组织里生[ + A ] E E D M长，在每一个人的动作里^ : – I ! m Z落地为实实在\ \ s O W H在的结果。

战略落地链路断裂示意图

全链路赋能：从战略j l 0 { L = 2 h到结果的系统打法

你想象一下，一台精2 R M 5密的发动机，每个零件都经过高温锻H c K B造、精密打磨，组装完成后，它能驱动起整个机器的运转。而在很多企业里，战略就像那台发动机的说明书，PPT上写得再漂亮，没有完整的齿轮和传动轴，没有燃油系统和冷* C f却系统，就永远只是一个空壳子。

什么叫全链路赋, W y能？

就是把战略从老板的脑子里，从顾问的PPT里e V F L 3，变成一条条跑得动的流程，一块块能用的组织结构，一个个能打的团队成员，一套套可执行的激励机制，最终变成一个企业每天真实发生的动作。

很多企业的问题R G \不是没有战略，而是有了战略之后，就“撒手不管了”。战略落地不是一场发布会，而是一次系统性改造。从战略到结果，中间b q L [ 3 , H &需要一整条完整的链路——战略 → 流程 → 组织 → 人才 → 激励 → 结果。

没有这条链路，再好的战略也会烂尾。

很多企业就是死在了这里h W j i。战略挂在墙上，流程各搞各的，组织结构老旧僵化，人才跟不上，激励% Q 2 8 ,体系还是老一套，结果{ . t { \ ) / ` N自然是——战略落不了地，增长跑不起来，团队也越来越疲惫。

说得直白一点，W s N企业管理这件事，l v o 9 B E从来就不是把一份战略PPT甩给下面的人，让他们“自己看着办”。战略落地，靠的不是几次} H q誓师大会，而是每天流程上的选择，是每一个环节的磨合，是每一笔预算的分配，! [ o是每一次部门间的协作，是每一个D P [ Z } 2 ( ~人的思考方式i Q j }。只有这套系统打通了，战略才可能真正活在企业里，成为结果的一部分，而不仅仅是挂在年会舞台上的幻灯片。

全链路赋能模型图

从战略，到流程、组织、人才，再到n O h a ) ? w激励，层层支撑，强调和体现了“系统韧性”“谋全局成一事”的理念。

某企业A的故事：
为什么战略说得好听，却落不了地？

企业A是一家年营收十亿的消费品公司，老板是个有远见的人。两年前，他在年会上提出了“高端转型”战略，要从做{ f I ! ( B E a低价跑量的品i O ; f牌，转型做高端精品，摆脱红海竞争，去抢蓝海的市场。

战略方向没错，PPTc 9 ^ Y z做得也很漂亮。那天会场气氛热烈，掌声响了好几轮。老板讲完“高端战略”的愿景，台下的高管们一个个都点头，会议室里充满G 5 $ A i R r了“今年要大干一场”的士气。

可真正到执行的时候，问题就一个个冒出来了。

市场部门的负责人回去后，还是照{ 7 M 2 7 &常拍广告、投流量，想着“高端定位是好，但销S ? G 9 n售压力还是得靠活动、靠低价”。研发团队呢，还是老* z = | 9样子，做老SKU的升级款，对高端产品的研发既缺人、又缺预算。销售部门更直白：“高端产品？你让我们卖，我们也卖，但客户不认* g $ 3 [ } 4 m 1啊！还= D v o是老产品好卖！”

更尴尬的是，财务部门压着成本红线不放，HR还在发通知，说“今年的绩效考核要稳健，不能因为战略调整就乱了阵脚”。

半年F 5 x _ C { = V 7过去，老板开始着急了。又开了几次会，强调“高端战略的重要性”，说“大家要有使命感”，说“今年是关键之年”，说“我们必须要有危机m + , ( S ~ j :感”。可除了说，还是说。

一年过去，目标完成率不到30%。老板开始怀疑战略是不是错了。可其实，方向没有错，问题出在——战略出来以后，I n \ { ^没有配套的系统去撑住它。

流程没变，组织没变，人才没变，激励没变，大家还是在各自为战。战略喊得越响，部门之间的矛盾就越多，最后搞得人心浮动，团V U j f e队士气也跟着掉了下去。

直到第二年，老板终于醒悟：战略不是喊出来的，是一步步“打通”出来的。
他请了一位实战型顾问E # w l c（就是我

改造前左“Fragmented St= h / 2 V kate”（战略口号、部门内耗、KPI错位、执行停滞），
改造后右“Full-Chain Sy3 Y lstem Integration”分层结构（战略聚焦、流程支撑、组织对齐、激励机制、结果实现）。

战略落地，管理% c } 5 g J x h )者到底该怎么做？

很多老板说：“我都已经把方向讲清楚了啊，为什么大家就是干不好呢？”

说到底，这不k o J是谁不努力的问题，而是企业的系统B Y 4 B S M 6 b #性问题。老@ 8 # 9 O K板在喊“高端转型”，部门在做各自的小算盘，流程、组织、人才、激励，全g ? } 4都跟不上，怎么可能干得好？如果你是管理者，这里有几句话，可能会让你更清楚自己的角色和责任% z 9 p H J W h H。

首先，? g @ P = k I别? P j # e L b急着喊战略，先问链路通不通。
战略是一头狮子，链路是脖子以下的身体L } *。光有一个漂亮的头，没有身体支撑，那只是一个雕像，而不是能奔跑的猛兽。

其次，别盯着部门KPI，先看全p G ~局协同。
KPI能引导行为，但KPI从来都不是战略。你盯着的是自己的一亩三分地，结果可能是部门漂亮，企业却烂掉。真i m 5 m I V # (正的管理者，看的不是局部得失，而是整体动能。

再有，别迷信爆品，先搭建增长闭环。
爆品能带来流量，但流量撑不起增长。增长靠的是一条完整的链路：有好的产品，有顺畅的渠道，有复购的机制，有服务的粘性，有组织的支撑。没有闭环，爆品– \ ~ x L就是一阵风。

还得提醒你，别指望专家落地，自己才是最大变量。
咨询顾问能给你方案，讲师能给你方法论，但企业能不能跑起来，取决于老板和管理层有没有能力做系统性的承接。别人帮不了你，战略落地永远是你自己的事。

最后，别管分工边界，3 z w {要管系统整体。
分工很重要，但分工不能变成部门墙。战略落地需要的是整体联动，不是单点突破；需要的是一体化运作，不是各自为战。你不是一个“部门的老板”，你是整个链路的总工程师。

说白了，战略落地，不是PPT上的宣誓，而是每一天的流程选择、组织动作和协同结果。战略要活，就得( N b在系统里活，在每一个部门的q k h动作里活，在每一个客户的体验里活。

战略落地闭环示意图

对示意图的说明：从+ B Q – C战略/ R e发布（Strat 5 V , 0 8 X h Rtegy Release）到系统设计（System Design），再到流程落地（Process Execution）、组织协同（Organizational Collaboration）、激励驱动（Incentive Drive）、行为I T – 7 E A ~ T调整（Behavior Adjustment），最终达到结果兑现（Result Delivery）。