作者：金鑫YOYO，首发：一个符号工作室
最近，来自泡泡玛特旗下的知名IP潮玩——Labubu火遍全球，铺天盖地的公关稿在朋友圈里刷屏；
而同一时间，3500万中国用户j s ;发现，必要商城– F ~ +APP上的商z ; # e品已全部下架，公司或: 8 _ 9 | f i将面临倒闭的局面^ A C \ o & B G。
一边是泡泡玛特海外业绩同比暴增440%-445%、市值突破千亿；
一边是必要商城因资金链断裂宣布“\ x 2休眠”。
两家企业在2025年上半年，走向了截然相反的命运，G , 0 I E 7 *可谓魔幻。
下面，我就总结了两家企业产生巨大差异的6点原因，一点浅见，仅供参考。
1R $ x y、消费心理：情感投射 vs 理性计算
泡泡玛特的用户为「情绪价值」买单：
Labubu潮玩在& ) V美国发售时，消费者为抢购排起长队。
品牌方通过社交媒体KOL与明星种草，将IP玩具打造成“社交货币”，精准刺激Z世代的收集欲，会员复购率超50%。
而必要商城的用户则追求「性价w e \ _比至上」：
其3500万“铁粉”实为价格敏感型客群，一旦补贴停止或交付延迟（周期达10-30天），立即转投拼多多等平台。
今年4月，必要商城因交付延迟引发诉讼，日活从85万暴跌至12万。
2、盈利C $ C ~模式：符号溢价 vs 成本压缩
泡泡玛特2023年毛利率61.3%，被称“年轻C z S人的茅台”：
部分盲盒产品定价1499元，直接对标飞天茅台j D f 2 ~ V B ^ .，联名款和隐藏款溢n 0 S u a Q价高达数十倍，二手市场规模突破$ = r W l e M %百亿。D ` f I
年轻人越来越推崇“为符号和仪式感消费”，前有椰子鞋和数字藏品，后有Jellycat等高端毛绒玩具。
而必要商城原本推崇的C2M模k J C J `式构想美好——直连Prada、Armani代工厂，以奢侈品品质、平民价格销售。
但是，其毛利率不足20%，长期靠融资输血维持低价，资产负债率长期高于120%（行业平均70%），且未Q R t建立供应链金融等风险对冲机制。
由此可见，如今的消费市场是两极分化的：富人的钱多到花不完，穷人则只看价格。
3、战j } % ^ %略根基：IP护城河 vs 供应链幻想
泡泡玛特构建「IP飞轮效应」：
通过潮玩展“发掘艺术家-IP运营-全渠道触达-文化推广”，形成闭M m F n 5 M环。
2024年旗下潮玩MOLLY收入占比降至17.2%U m E 3 6 \，破亿IP达7个，摆脱单一依赖。
因此本质上，泡泡玛特更像一家内容公司，做的是内容生意而不是贸易。
必要商城误判「中间商价值」：
省级经销商本是供应链“毛细血管”，承担库存压力和} F } , U W 5 5需求反馈功能。
必要商城切断该网络后，独自承担市场波动风险。
最终，其被一场“黑天鹅事件”击溃：
因某W 3 X Z核心代工厂因环保问题被强制执行50万元货款，触发其他12家供g + 9应商集体要求缩短账期至15天，账面仅存的8000万元流动资金瞬; C O + F i p间被抽干。
因此，必要商城} 6 8 r , W K {最大的问题是在P l Y % I 9 h M –供应链端的话语权太弱，当别人有固定代工的品牌大客户和经销商客户，那么必要商城的订单量可能就是“毛毛雨”。
这是做贸易生意的核心关键，也是压倒骆驼的最后一根稻草。
同样的教训，某罗姓网红企业家也曾领教过。
4、选品策略：聚焦IP衍P L L生 vs 全品类扩张
泡泡玛特围绕IP的“同心圆”进行扩张，其核心品类高度聚焦：
2024年潮玩产品收入占比超85%（手办m t ~、MEGA、毛绒玩具、周边衍生物），其中毛绒类同比暴增993.6%，MEGA收藏品增长T P +超200%} F O S ` R P y。
其品类延伸逻辑是以IP为核心辐射生活方式场景，如珠宝、服饰家居、乐园体验等，所有衍生品均基于原有IP角色开发（如Labubu首饰、MOLLS m \ 2 $ k O R 1Y联名金饰），确保用户认知一致性。
而反观必要商城，则采用全品类扩张的策略，SKU贪大求全：
覆盖服装、美妆、母婴、生鲜等16个大类，但单品类深度不足（如服装仅200余款，不足京东犀牛制造的1/j = T \ 1 | s x10）。
同一平台需管理服装柔性生h O # R Y n &产、生鲜冷链、电G | s 2 T f子品控等差异化标准，导致品控问题频发（如标注“CK制造商”的衬衫实际为代工厂次级生产线出品）。
品类间也缺乏关联性，用户购买床品与咖啡机[ w + M F 3 a \ ^无场景联动，复购依赖补贴而非品牌认知。
5、目标市场：出海增收 vs 国8 ( p { . [ w内厮杀
泡泡玛特的海外营收占比38.9%：
2024年海外及港澳L ! & $ e L台业务收入达50.7亿元，同比暴增375.2%，成为第二大增长引擎；
东南亚市场营2 C N收24亿元（占海外47.4%），增速619%；
北美市场增速55S ^ ^ 0 p q G 9 #7%，其中2T Z 3 T025年Q1北美收入已接近2024年全年。
此外，泡泡玛特出海成功的关键，在于其全W K i S x (球本土化(Glocali1 C Y )zation)的能力，简言之，就是每进入一个市场就会“入乡随俗”：
比如，在米兰店用意大利国旗配色，在1 W d m Q T 0 x p阿姆斯特丹店陈列梵高联名款，Labubu在泰国穿上民族“娃衣”、与东南亚宗教文化融合O } A # P a o C，等等。
而必要商城则过度依赖国内单一市场，陷入红海厮杀困局：
其3500万用户全为国内消费者，合作500余家本土工z M l }厂，物流完全依f [ _ n } ! p赖顺丰国内网络。
此外，也没有布局海外业务，C2M模式受制于国内工厂产能（生产周期7-15天），无法支撑跨境供应链。
6、竞争环境：寡头垄断 vs 巨头围堵
泡泡玛特是潮玩赛道的“独角兽”，市占率30%：
国内盲盒市场CR5达69%，泡泡玛特以绝对\ J 6 \ & `优势领先（52TOYS占15%，TOPTOY占12%）。
另外，旗下部分IP具有垄断性，2024年Labubu单IP创收30.4亿（占总量23%），头部IP集群形成竞8 9 + 2 q v 9争壁垒。
此外，还占据了全球化先发优势：T % W U Z r海外尚无c S = { i J对标企业，通过直营店+本地化设计抢占心智。
必要商城则是C2M红海中的“小鱼”，有拼多多、淘宝特价版等巨头挤压生存空间，凭借千亿级流量n C C d + & ! c与补贴，倒逼必要商城补贴价差达30%-50%，毛利率被压至20%以下。
七、结语
泡泡玛特成为「符号极致商业化」的典型代表，必要商城则成了「去品牌化的悲壮实验」。
两者走向了零售业的两个极端。
可见，新消费的增长趋势，已从消费功能转向了消费符号；而合理的品牌溢价，必须由极致的体验支撑。
未来的赢家属于“理性浪漫主义者”——既懂得以IP故事点燃消费欲望，又不放弃对供应链的精耕细作。
作者公众号：一个符号工作室N t 3 8（ID：Ono N 6 ^ _ 0 & 9 Ze-Symbol）
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