奥乐齐低价策略解析：如何赢得消费者信任

奥乐齐、山姆、开市客和胖东来，为何玩法迥异却都取得成功？

深入剖析前，先思考以下两个题。

• 问题一：“穷鬼天堂”奥乐齐，量大物美山姆，质优价实Costco，真诚好货胖东来，四者定位各不相同，运营方式也大相径庭。然而，在时代变` I 3 } $ ] W革和消费紧缩下，盒马多次换帅，苏宁生死存亡，国美沦为“仙股”，永辉要依_ o S q u T靠胖东来“拯救”时，它们却逆势扩张、高速增长且持续盈利，其共性与独特优势是什么？

• 问w 2 V p题二：山姆以「付费会员」为核心，融合线下优质产品线上即时配送，这正是逍遥子与侯毅在设计盒马新零售生意模型时所期望的愿景——借i U A b K n @助线上订单扩大单店销售额，提高坪效，加速盈利；与此同时，胖东来成功的秘诀也在其公司平台明确展示：善待员工+极致细节+自有M I J & C , 5 @ \品牌建设+极致供应商管理n U _ f ` ]。这些方法看似简单，但众多品牌却在学习实践时屡屡受挫，其底层原因何在？

接下来，让我们共同深入探究这些问题背后的答案，汲取启示获得启发，今天首先来看“穷鬼天堂”奥乐齐。

191Z 2 k B & $ 0 1 x3年，奥乐齐诞生于德国埃森市，百年发展，如今已* j m X % K在全球十几个国家开设超1万家门店。自2019年进入中国，，在上海稳健布局68家店后，终于开始发力，2025年4月高调在苏州、无锡两店同开。据悉，无锡店开业首日业绩便突破100万元，刷新了奥乐齐中国区首日业绩纪录r m + – K ~ T ] ,，可谓出道即巅峰。t a Z C d ;

在整理研究后，
品牌猿认为奥乐齐成功的关键在于
——始终坚守R D w } n y x e \鲜明的核心
——咬定「低价」，做到极致，且b q s &从未改变！

需要指出的是，奥乐齐的低价绝非传统认知中的折扣低价或平价超市，更非低质低价，而是构建了一套涵盖全价值链的“低价生态0 L y h i W k A系”：从M 8 (基因理念到战略架构，从品牌调性到核心人群，从营销传播到互动活动，每个环节都深度嵌合低价逻辑。

接下来，r u 7 E Z C b ,让我们逐一拆解奥乐齐的「低价」。

• 一、基因与理念：优质「] 3 } N低价」

• 二、定位与聚焦：精准差异化「低价」

• 三、好品质的「低价」

• 四、持X B d H 0 o续的「低价」和有理由的「低价」。

• 五、懂整活的「低价」：“碰瓷”和情绪价值！

• 六、有身份的「低价」：“活力”调性和身份感

• 七、奥乐齐u & H P f Z –「低价」的4个启发

一、基因与理念：优质「低X \ N价」

奥乐齐"ALDI"名称源自创始人Albrecht家族的"AL"与折扣"discountY 9 * O K P _"的"DI"，品牌基因自带低价属性，天生主打折扣和T t 9 0 ?低价。

在1953年时，创始人之一的卡尔就公开承诺：奥乐齐商品定价= h g { % $ + h #的唯一标准，是确保以市场最低价销售。即便跨越半个世纪来到中国，这一理念依然未变，最终成就了奥乐齐独树一帜X D Z . T H }的“优质低价”定价哲学。

1913年德国杂货铺、卡尔兄弟和_ A r c } ,中国首店

二、定位与聚焦：精准差异化「低h @ h价」

秉持“优质低价”，奥乐齐的目t $ 5 d –标人群自然锚定于打x = W工族、年轻人和小家庭。

这一战略定位在中国市场具有特殊适配性：
当代中国家庭规模趋小，主流三口之家结构削弱了对大规格商品的依赖；
且中国人素来偏爱新鲜食材，囤货习惯较少。

由此形成的顾客生态呈现多元光谱：
既有持有多套房产的新中产，
消费紧缩影响下的都市白领、初入沪漂的职场新人，
也不乏注重生活品质又精打细算的上海本地阿姨爷叔们。

相较于行业标杆，奥乐齐的错位竞争优势清晰可见：
相较盒马，价格更低，选品更精；
对比山姆，包装形式也更加灵活多样。

可以说，精准? = 6 3卡位盒马与山姆间的战略真空——锁定追求质价比最优解，却无批量采购需求的精明型消费者。

显然，奥乐齐的玩法更适合“中国人体质”！

三、好品质的「低价」

顾客首先购买的是好吃。好吃，是任何食品的基本前提，持续不断打造5 8 S . k V好吃的产品才是努力方向，而不是便o I (宜。无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会停留在“% J # O 5 ^ v * –价格便宜”

——铃木敏文

奥乐齐「低价」绝非为「低价」而低价，而是以品质为根基的价值重构。为实现这一目标，奥乐齐并未仅仅把单一产品或某个系列做到极致，而是全面系统的构建了五大支撑体系：

1、主动限制商品种类

奥乐齐始终坚持"少而精V V D f { u D # |"原则。从创立初期300个SKU到如今2000个S= 7 d X } wKU，相较于传统商超数万级的商品规模，仍保持着极致的克制。在保持核心商品稳定性的同时，通过季度性更新基础款与季节性新品，实现商品结构的动态平衡。

2、自有品牌战略

众所周知，商品售价中真正用于生产制造的成本可能仅占30%X 5 –左右，其余大部分则被广告、代言以及公司高管开销等费用所占据。而大部分消费者更希望购买到的是产品本身，而非为品牌溢价。

这就是奥乐齐13个自有品牌，覆盖70%商品的底层原因。因此，奥乐齐选择直接与生产商展开合w u `作，j G o w ? c 1 F ]剔除中间环节加价，在保障品质的前提下实现价格突破，完成「去溢价化」的商业闭环。

3、在一切能省钱的地方省钱

为实1 % z d现真正的物美价廉，奥乐齐努力简单、朴素l ` 1 # b C，舍去一切“可有可无的东西”。

典型案例包括：
专门调整货车挡风玻璃角度以降低油耗；D [ $ Q c
推行整箱陈列（Shelf ReA u g ~ady Carton）模式= ` P $ A S——商品从货车直达货架，免去拆箱分拣流程。
员工只需切开纸箱上盖，整箱商品即成为陈列单元，使12瓶牛奶的上架时间从19秒锐减至5秒，效率提升近三倍。

4、严选供应商与深度绑定

奥乐齐在中国沿用全球「单一供应商」策略，每个细分品类仅与1家核心供应商合作。

这种独家合作模式，既保证长4 n m z b期稳定的供应链，又强化了对品质与成本的双重把控。通过集中采购量提升议价权，同时建立贯穿生产链的质量监督体系。

在生鲜品类尤为典型：推行「奥乐齐+l f 6 } : | #供应商」双品牌标识。价签上除常规信息外，醒目标注供应商名称，将双方声\ l _ b \ \誉深度捆绑。此举倒逼S ? } S 5 \ ( =供应商严控品质，形成「品质过硬-销量增长-品牌增值」的良性循环。

5、多轮的质量检测体系

建立供应商自检（首道防线）-企业质检（二次核( f ` l查）-第三方突检（最终: P A保障）的品! M W | ` g Z控机制。除常规批次抽检外，不定期直击生产线核查生产环境，从源头确保工艺标准落地。

四、持续的「低价」和有理由的「低价」

“专注用户进步，而非产品！”

——克里斯坦森《与运气竞争》

在夯实三大「低价」基石j Q M k = r r后，奥乐齐推出与时俱进的低价创新策略——$ * J持续为「低价」注入新鲜和活力。这完美诠释了德鲁克与科特勒关于"持续为用户创造新价值"的核心思想。

• 以2024年"总有新低价"活动为例，覆盖生鲜、酒饮、日化等六大品类，部分单品降幅近40%，优惠周期跨越六周。尤为关键的是，奥乐齐为每次调价都给出新理由，突破传统促销的单一逻辑。

• 与诸多品牌不同，\ \ p X u u J H奥乐齐还「持续拓展」9.9元低价系列，目前已有超500款产品加入该系列，占全店SKU总量的25%。

正因如此，奥乐齐的G J O W Y d y S「低价」不仅让用户能以低价购得优质商品: , M X n t Q Z，更升维为品牌承诺的具象化表达和持续创造新价值d 1 . N 3 3 \ K的能力。

请记住h G f a Q这句话h W W d : f n /——“价值”永远是顾客购买的核心考量，而每8 I ) F P ` H X个时代的“价值”随着人群需求和消费行为的变化而有所不同，追求“绝对价值”本质上就是永不停歇地适应, w 2 I E变化！

五H L e Q i M x、懂整活的「低价」：“碰瓷”和情绪价值！

娱乐我，不然就别来烦我！

——Z世代宣言

当我们得知喜欢娱乐内容的? E 1 B V | D P人数与喜欢新闻资讯的人数比例高达6:1时，奥乐齐7 $ z p [ d C ^以娱乐营销破局也就不足为奇了。

1、“碰瓷”营销

成功的“碰瓷”营销之道，需要精准选择“碰瓷对象”，
比如百事可乐VS可口可乐，麦当劳VS肯德基的经典G h H s W T V $对决，
但更关键在于以幽默风趣的广告语一击即中，否则“碰瓷”就变成了“事故”！

2025年4月19日，ALDI 奥乐齐走出上海，在苏州与无锡同步开设江苏首店。奥乐齐直接在山姆停车场门口竖起公交站广告牌，这就是典型的“j | 9 v – D T贴脸开大”：

比如，针对山姆标志性的“大包装”，

• 先“吐槽”：“夸张！隔壁家V S x ~ z 9 J &的瑞士卷没吃完就过期了！”“痛心！别人家的可颂买一盒丢半盒。”

• 夸自己：“幸好！奥乐齐超市小包装，买多买少都便宜！”“幸好！奥乐齐超市D f t 2 G小包装，只买四个也划算！”

• 并强调“大份装一定更便宜吗？我们致力于实现小包装同样低价，小分量包装更适合大多数的家庭结/ a M g Z构，为顾客提供更多自由度。”v R L

事实上，奥乐齐选择小包装并1 m f j非单纯为了与山姆区隔，而是基于真需求。以上海为例，奥乐齐采购团队依据第七次全国人口普查数据“上海平均每个家庭人数 2.3人”，将鲜牛奶规格从1.5L调整为950ml，精准适配小家庭日常饮用量，避免大包装带来的浪费。

再看Q 2 \ m“碰瓷”山姆的“会员费”：

• 高喊：“传下去：逛超市不必买门票！”“买会员才能买‘好肉’？奥乐齐超市小份更新鲜，不花会员费也便宜！”

• “啥会员费？奥乐齐不用会员费也很便宜，哈哈哈哈……”

• 最后，传递“好品质、够低价不是特l e w & U权，人人都应享受”的理念。

这才是真正的“碰瓷”玩法，通过内涵友商巧妙凸显自身差异化价值。

2、p $ s c T v – , O趣K & V t ` ] _ ( {味表达

比如2023年奥乐齐在上海地铁“种蔬菜”巨型广告和拟人化文案引发共情：“我好菜| y Y l 9但便宜啊”、“我没胡说我真便宜”及后来的“雪姨王琳，喊你捡便宜”等。

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当这种表达与打工人的自嘲精神共振，就会把4 C Z ` \ t } B“超值低价”这类烂大街的传统内容巧妙m = * ) q ^ O t的获得用户认可。

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六、有E % U k身份的「低价」：“活力”调性和身份感

品牌是什么？品牌猿曾给出这样的定义：品牌是个人感知、集体想象和归属感的融合。

奥乐齐从不同角度来构建消费的身份认同：

• 比如，当“德国品质”的集体想象被“个人感知”验证后，就能转化为一种信任的归属。

• 比如，以“啊啊啊”、"我好菜"、“阿姨喊你”等风格持续输出内容，不仅激活Z世代自嘲文化，更形成奥乐齐"真M \ z G M 3 ] : 2实不装"的群体共识。

• 再比如，注重精明年轻人、办公室牛马、精明的上海阿姨等不同人群的表达。注意，这里没有千篇一律的白领小资和中产人群描述，而是放低姿态，8 3 C s : w以共同消费观连接碎片化人群。

就这样一步一步，奥乐齐让大家把「P / ; 7 : : R b 1低价」买出身份感，让低价消费升维为生` | l O D $活态度表达：

• 务实主义：从精打细算的性价比g / B 6 & {到打破滤镜的朴实好生活。

• 反思消费：拒绝被品牌故事u C u x Z R A绑架，关注产品本质价值。

• 决策减负：无需计算满减套路，闭眼入的安心体验。

正因如此，同样9.9元的青梅酒，电商平台的带来的是"廉价苦涩感"；
而奥乐齐的9.9小甜水却能喝出了"精明骄傲"，便宜但一点不耽误年轻态度。

七、奥乐齐「低价」的4个启发

纵观零售行业，践行"优质低价"者众多，为何奥乐齐突围成功？对比三大品牌得失可见关键差异：

• 网易严选：最早喊0 U ? T i R 5 0 N出“好的生活没那么贵”这一口号的品牌，并通过对接大牌代工厂，实现质优价低。但战略摇摆和执行力的欠缺导致高开低走。

• 京东：为应对消费紧缩和拼多多，2025年新定位| G –和广告语“又好又便宜”。非常好的定位和策略，但执行中，东西便宜了，却不够好，更重要的它只是满足需求而没有创造新价值b # : m 0 ^ T 3 L，大概率也是个不死不活。

• 名创优品的叶国富以死磕“好货不贵”赢得用户认可，以IP赋能持续创造新价值，越活越好几乎是必然。

结合奥乐齐的「低价」，我们得到四个启发：

启发1、零售行业的本质：信任

当低\ Z 6 y ) ( $ z R价承诺与品质保障深度绑定，价格数( a U K U字便升华为信任凭证。消费者买单的不仅是商品，更是品牌的确定性和依} B M F I ! = G赖。没有信任，任何“低价”都是无根之木。

启发2、「Y | N E f O , 3 _低价」应是价值创造的副产品

“低价”本身并非终极目标，通过供应链革新降低的成本，应转化为更优体验反哺消B ] V 2 ~ ^费者。本质是价值再分配的艺术。

启发3、持续创造新B W ? 1 g [ t价值才是真正的护城河

零售行业的价值创造需要保持连贯性B 4 S G O ,和持久性，唯有不断为消费者带来新价值新体验新惊喜，才能获得持久动力和竞争优势。

现在回想大润发、永辉、国美等传统商超，他们k p , s Y \的产品品类，他们的服务，他们的体验多久变化一次？

启发4、供应商是可持续伙伴，而非压榨对象

传统商超的商业模式压榨经销商是盈利方法之一，而新一代零售则不同，需要的是战略t K &伙伴和共同发展。（此观点将在胖东来案例中进一步讨论。）

祝你好运，世界和平！

【未完待续】

作者公众号：品牌猿创（ID：brand-yuan）