星巴克中国最近的日子不太好过。根据最新财报，星巴克中国的同店销售额同比下降14%，业绩表现远低于预期。这家曾经在中国咖啡市场独占鳌头的巨头，如今正面临前所未有的挑战。
为了扭转局面，星巴克首次设立了首席增长官（CGO）一职，并有报道称星巴克开始考虑为其中国业务引入战略合作伙伴，包括可能出售部分股份。这些举措无疑表明，星巴克在试图通过“自我革命”来应对中国市场的持续压力。
所谓穷则思变，星巴克的变化并非无缘无故。近年来，瑞幸咖啡以超乎想象的速度崛起，不仅凭借平价策略和数字化创新迅速圈粉，更在门店数量上和销售额上成功超越星巴克，彻底改写了中国咖啡市场的竞争格局。这种步步紧逼的压力，迫使星巴克不得不正视自身的危机。
那么，如果星巴克出售中国业务部分股份、引入本地合作伙伴，这些举措能帮助它摆脱困局吗？
01 肯德基、麦当劳、可口可乐们已成先行者
星巴克如今开始考虑出售股份、引入本地合作伙伴，实际上，不少跨国品牌早在多年前就已经走上了这条道路。回顾2010年代，肯德基、麦当劳、可口可乐、家乐福等曾经在中国市场叱咤风云的国际巨头，不约而同地选择了类似的策略。
当时的背景是，这些品牌进入中国市场几十年，经历了高速扩张、疯狂占领市场的黄金时期后，开始面临一系列新的环境变化，如消费升级、移动互联网的迅猛发展、本地品牌的强势崛起，以及下沉市场的重要性日益凸显等。
曾经凭借先发优势轻松“躺赚”的时代早已一去不复返，增长乏力成了它们共同的难题。具体来说，这些品牌也各有各的问题。
百胜旗下的肯德基因“速生鸡”和肉类供应商问题接连爆发食品安全危机，品牌形象和销售双双受挫；麦当劳的门店扩张在一二线城市逐渐触顶，下沉缓慢，市场长期落后于肯德基；可口可乐的瓶装业务资产较重，利润率偏低，在激烈竞争中逐渐显现运营压力；家乐福则因经营不善、策略滞后，市场份额被本土零售商不断蚕食。
2016年前后，这些品牌纷纷采取行动，通过出售股份、引入中国本地合作伙伴的方式，深入推进本土化。
肯德基的母公司百胜餐饮集团将中国业务分拆为独立公司百胜中国，并引入高瓴资本和春华资本作为战略投资者，以增强品牌的本地化管理和创新能力；
麦当劳则出售中国业务80%的股份给中信集团和凯雷资本，借助合作伙伴的资源快速扩展三四线城市门店，业内对此印象最深的莫过于麦当劳改名金拱门；
可口可乐将瓶装业务分别出售给中粮集团和太古集团，聚焦品牌和产品开发，同时让合作伙伴负责更灵活的区域运营；
家乐福则在2019年将中国业务80%的股份出售给苏宁易购，借助后者的零售和电商能力进行资源整合。
在进行深入的本土化运作之后，客观来说，这些跨国品牌的表现都有了肉眼可见的改观（由于家乐福自身问题较大，且后来的收购方苏宁易购自身也面临困境，因此其在中国市场的表现目前尚未出现明显逆转，本文后续将不再赘述家乐福）。总体来看，它们的改变主要体现在以下几个方面：
●本地化产品创新
中外消费者在口味、文化等需求上存在较大差异，因此一味照搬总部策略难以真正打动中国消费者。这些品牌深谙此道，纷纷推出了符合中国人口味的本地化产品。
如肯德基在中国推出了众多中式餐点，例如粥品（皮蛋瘦肉粥、香菇鸡肉粥等）、米饭类（香菇滑鸡饭、咖喱鸡肉饭等）、中式小吃（油条、豆浆、老北京鸡肉卷等），甚至还根据不同地区推出地方特色产品，极大地丰富了菜单，满足了中国消费者的饮食习惯。
麦当劳也开始尝试推出符合中国人口味的汉堡和小食，例如宫保风味汉堡、扭扭薯条等，并根据中国传统节日推出限定产品，例如春节的“金拱门桶”等，不断给消费者带来新鲜感。
●门店扩张
这些品牌借助合作伙伴强大的渠道资源，进行了更快速的扩张，尤其是在下沉市场。
如与中信集团和凯雷资本合作后，麦当劳大力推进三四线城市的门店扩展计划，短短几年内门店数量从2500家增长到5500家以上。
可口可乐借助中粮集团遍布全国的商业网络，加速了产品在三四线城市和农村市场的渗透，有效提升了在小型零售商、社区超市、便利店等渠道的覆盖率。
●更接地气的营销
我在外企工作过，我体验总部市场部门的决策流程，总部主导的营销活动也常常不够接地气。本地化战略后，这些问题得一定程度上得到了不小的优化。
如麦当劳积极开展跨界合作，与热门游戏《王者荣耀》、卡通形象小黄鸭等进行联名合作，推出了各种主题活动和联名产品，吸引了大量年轻消费者。“麦门文学”的出现，更是体现了麦当劳营销的成功。
肯德基的“疯狂星期四”活动，以其独特的网络文化和病毒式传播，成为了现象级的营销案例，这样的营销案例，在美国是绝对做不出来的。
●加快数字化转型
在移动互联网快速发展的背景下，这些品牌大规模投入数字化平台建设，包括建立微信公众号矩阵、开展抖音直播、加强外卖平台运营等，以更好地触达消费者，提升用户体验。
有报道显示，2022年肯德基拥有3.3亿名会员，会员销售额占整体销售额的62%，数字订单收入占比高达87%，充分体现了其数字化转型的成功。
总的来说，这些跨国品牌在中国市场的本地化探索，跟住了趋势，成功抵挡住了本土品牌的冲击。
02 星巴克的本土化必须要进行了
回过头来看，星巴克的困境其实并非今年才突然显现，而是早有预兆。在我看来，星巴克早期在中国市场是高端的代名词，高调性的品牌形象、优雅的环境，都赋予了其较高的品牌光环，30多元一杯的价格也因此能够得到市场的认可。
而如今，所谓的“第三空间”早已名不副实。大部分星巴克门店人头攒动，喧嚣异常，早已失去了最初的舒适和优雅。在众多本土品牌的对比下，星巴克相对高的价格变得难以支撑。
说到底，星巴克仍然在用一成不变的思路经营着早已发生巨变的中国市场。
在产品端，星巴克虽然也会推出季节性饮品，例如，每年都会推出的圣诞特饮、春季限定等，但推新频率相对较低。
相比之下，瑞幸咖啡几乎每个月都有新品推出，尤其是各种甜味的拿铁，如生椰拿铁、厚乳拿铁、丝绒拿铁等，堪称是包装成咖啡的奶茶，更符合中国消费者的口味偏好。
根据瑞幸咖啡的财报，2022年瑞幸咖啡APP累计注册用户达到了4.08亿，其中活跃用户达到了1.85亿。这些庞大的消费数据可以有效地指导瑞幸的新品研发方向，瑞幸拥有种类丰富的咖啡选择，并能够通过用户在不同时间、不同季节的消费数据来判断他们的喜好，从而指导新品研发，形成高效的闭环。
相比之下，星巴克在产品创新上就显得有些原地踏步。
价格策略，凸显了星巴克的举棋不定。消费降级的大环境下，当消费者有了9.9元的咖啡选择时，相比之下，星巴克30多元一杯的价格就显得非常昂贵。
星巴克在这种情况下显得犹豫不决：跟进降价，可能会影响其品牌形象和利润空间；不跟进，则只能眼睁睁地看着市场份额被瑞幸等品牌蚕食，最终仅推出一些不痛不痒的折扣。而正是在这种犹豫之中，市场份额不断流失。
在营销方面，星巴克也缺乏真正接地气的营销活动。今年，我只对它的短剧营销略有印象，而瑞幸几乎每个月都有令人印象深刻的营销活动，最具代表性的莫过于与茅台联名推出的“酱香拿铁”，这一系列营销活动使其名声大噪，成功吸引了大量关注。
星巴克在中国市场的扩张虽然保持了稳步增长，但由于其高端定位和对店面环境要求较高，扩张速度相比本土品牌显得较慢，且灵活性不足。在三四线城市，瑞幸和库迪等品牌快速扩张，以小型门店、快餐化服务和低价策略抢占市场，而星巴克仍以较为传统的门店模式为主，面临成本和资源的瓶颈。
瑞幸正因为如此，门店数量很快超过了星巴克。它率先占据了下沉市场，也就先一步占据了消费者在咖啡品类上的心智，这对星巴克来说是非常不利的。我一些在下沉市场的朋友告诉我，在他们的公司里几乎人手一杯瑞幸咖啡，很少看到有人喝星巴克。
星巴克面临的这些问题是多年积累下来的，并非一朝一夕就能轻易解决的。
引入本地合作伙伴，是否一定能逆转星巴克在中国市场的颓势？答案是不一定。但至少，引入本地合作伙伴可以让星巴克更深入地了解当地消费者的需求，更快速地做出产品、价格和营销方面的决策，从而更好地跟上市场变化，而不是步步慢。
在我看来，星巴克下一步就是应该走麦当劳、肯德基中国的路。
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